個人貢獻者（IC）跟管理者的差異與職涯規劃

最近我跟一個正在考慮從個人貢獻者「轉職」到團隊主管的同事討論職涯規劃。

在半年嘗試儲備幹部計畫的挫折之後，他說他的路有兩條，一條是「務實的」、一條是「任性的」；他認為「務實的」職涯規劃是想辦法晉升到團隊主管，因為在職業生涯中是一種提升，雖然沒辦法全心從事他熱愛的設計工作，但有了管理的經驗，未來無論在勝任其他工作職位、或要尋找其他工作機會，都是很有力的基礎；而另一條「任性的」職涯規劃則是繼續擔任個人貢獻者，因為那是他充滿熱情的工作，他知道在設計的過程持續帶給他快樂，他可以繼續當設計師，完成更多設計作品。

很有趣的，我的想法則是跟他相反，我認為繼續擔任設計師，完成他拿手且熱愛的設計工作才是「務實的」，因為它可以更清楚的掌握他的工作內容，也可以挑戰更有挑戰性且有趣的設計工作，並能持續地替團隊帶來價值；而轉職成為團隊主管則是「任性的」，因為他並不拿手，而且還有很多知識與技能要學習，在未來的風險比較高，短期之內也許不能替團隊帶來大幅貢獻，但「任性」過後，經過持續的學習與磨練，也許能夠成為一個帶領團隊前進，提供大幅價值的領導者。

從個人貢獻者「轉職」到管理者？

許多人會認為從個人貢獻者（Individual Contributor, IC）轉移到管理者（Manager）是一種晉升，但我其實認為這只是一種「轉職」。在專業上面持續貢獻個人所長，以及在團隊之間擔任領導者的角色，並沒有哪一個職位比較「高尚」。我們很難說一個「資深設計師」在團隊中的貢獻、要比同樣團隊的「設計主管」要高多少，他們往往是在團隊中負責且貢獻了不同面向的事物：前者可能提供專業的設計稿件、後者可能提供了目標管理與團隊溝通。

許多人的職涯規劃是：工程師、資深工程師、工程主管，但大部分人都漏掉了一個關鍵，從工程師到資深工程師的晉升是專業能力的提升（以工程為例：更好的程式碼素養、更好的架構、更多的設計經驗、更多的除錯與品質管理能力），但從資深工程師到工程主管，則是完整的跨了另一個領域的技能：目標管理、人才管理、商業模式、溝通能力、專案管理能力、觀察能力、領導力與各式各樣你必須要從新學起的技能。

如果你正在猶豫是否要從個人貢獻者轉職到管理職，以下是一些你可以思考的問題。當然，因為是「轉職」而非「晉升」，萬一在擔任管理職的過程中遭遇到許多挫折，也不用覺得轉職回個人貢獻者是一種挫敗，而是一個很好的嘗試與學習。

你喜歡處理產品問題還是團隊問題？

一般來說，個人貢獻者最大的貢獻在於他的專業能力，設計師面對的挑戰可能是收到各種產品量化與質化資料後，針對產品提出新的設計並解決使用者的問題；工程師面對的挑戰可能是要如何優化一個資料庫或伺服器的效能。對於管理者而言，這些問題都應該交付給信任的團隊成員進行。

管理者花最多的時間，面對的可能是如何建立團隊文化？如何鼓勵工程師與設計師在開發之前確實溝通？某個工程師雖然能夠快速撰寫產品雛型需要的程式碼，但卻常常會出現各種錯誤？團隊剛推出的產品在市場上失敗了，你要如何鼓舞團隊士氣？管理者常常花費大量時間在確保團隊內的成員和團隊健康，幫助建立團隊文化。

你喜歡設定好沈浸的完成目標，還是喜歡負責排除目標中的障礙？

個人貢獻者專注在如何完成目標，例如提出高品質的設計案或程式碼。管理者則常常花費時間在排除達成任務中的障礙。如果外部合作夥伴突然失蹤了怎麼辦？交付出去的程式碼在客戶手上發生了意想不到的意外怎麼辦？高階主管突然丟了一個意味不明的任務給團隊怎麼辦？抑或是團隊成員突然遇到了人生重大問題而對進度造成影響，你該怎麼辦？這些達成目標中的障礙，往往是管理者花費最多時間在處理的項目。

你喜歡跟人溝通嗎？你能夠勇敢地給予他人艱澀回饋，也能夠溫柔地給予支持嗎？

你是否能自在地提供回饋與建議給其他人呢？如果某個團隊成員的表現不如預期，你是否可以誠實的告知他目前的狀況，並且提供他改善的方向？如果團隊達成了某個重要的里程碑，你是否也可以帶著開心愉快的心情慶祝團隊的勝利？管理者常常需要在這兩者之間切換自己的角色。好的管理者不是看自己的情緒來決定是否給予「艱澀回饋」或是「溫柔支持」，而是應該看團隊當下的需求而決定做法。團隊一切順利時，可以嚴格的給予回饋與建議；團隊遇到障礙時，給予溫柔的支持；讓團隊的專業能力與心智，都能夠越來越強壯。

你喜歡跟他人分享想法、並且喜歡安靜的聆聽他人的想法嗎？有時候管理者的一整天都在跟他人溝通，在溝通中，往往聆聽與回饋一樣重要。當然，不一定要是外向的人才適合勝任管理職，也有很多內向的成功管理者。事實上，我個人就是一半一半——太多對話的時候會感覺到心力憔悴、但有時候又覺得能夠感受到強烈鼓舞。你喜歡這樣的生活嗎？

你喜歡研究深度專業問題？還是跟他人一起解決問題？

針對你的專業領域，你希望持續專精，對這個領域成為非常深度的專家嗎？還是你喜歡比較廣的知識，並且統合眾人一起解決當前的問題呢？當你成為管理者，你不太可能花費大量的時間專研你原本的專業知識——相較於個人貢獻者可以有充足時間深入單一主題，管理者可能只能花部分時間了解架構，以協助他了解問題、並進行整合與溝通。

極少數的管理者仍然能保留充足的時間鑽研深度的專業能力，作為管理者，你的工作往往會需要了解團隊中的成員，他們是否能夠完成他們原本的工作範圍，並且能夠針對當下不同的狀況做出相對應的調整。此外，你也必須確保團隊成員的付出與整體公司的計畫與指標都保持一致。

高階職位中的個人貢獻與管理貢獻

前面提到個人貢獻者與管理者是一種「轉職」而非「晉升」的關係，我想在下面這張圖能夠表示得非常清楚，在資深設計師與管理者之間，並沒有貢獻多少的問題，他們更像是不同的職位。

當然，在一定程度以上的工作必然需要管理技巧而進入了所謂的管理職規劃（Managng Track）——例如公司的 CEO（執行長），他無論如何有很高的比重是管理職，只有非常任性的 CEO，才有可能讓自己仍然保留他喜愛的躲在家裡寫程式或進行設計工作——換句話說，個人貢獻者在非超高階且具有強烈管理需求的管理職位，都可以提供與管理職相等規模的貢獻，讓團隊或公司持續成長。

當然，也有那種超任性的 CTO，他的工作是躲在實驗室裡進行高端研究，並決定了公司產品未來的技術需求，並將管理工作交付給 VP Engineering，管理工程團隊。在這種案例裡，比起管理職，CTO 更像是個人貢獻者，他是公司裡最強大的技術駭客，對公司的技術充滿熱情、對技術流程與前瞻科技暸若指掌、也非常清楚市場與公司未來需要基於何種技術。這種 CTO 往往會帶領一個小實驗室，裏面有著數個工程研究員，協助 CTO 開發出前瞻的技術與雛形。而 VP Engineering 則是負責更多技術人事管理、專案與工程執行、當然他也展現不少技術領導力，並能統合工程團隊來交付公司需要的開發能量。

換句話說，在這個案子裡，CTO 與 VP Engineering 兩個人必須互相合作，才能持續推動技術進展。雖然 CTO 負責的管理工作較少，但他肩負了更多技術研發的領導責任；而 VP Engineering 則發揮他的管理專長，帶領碩大的工程團隊，將 CTO 所提供的前瞻技術付諸執行，成為消費者手上受人喜愛的商品。

領導力來自於影響力，而非職位所賦予的權利

我想很多人糾結的問題是：「看起來管很多人很有影響力」，但很可惜，其實並不是。管理者的管理人數只能是一個參考依據，他實際上能對公司整體帶來的產出與貢獻，才是量化這一個管理者是否稱職最好的評量指標。顯而易見的，一個管理五人卻能創造十億營收的管理者，要遠遠強過一個管理五十人卻只能創造一億營收的管理者。眼下糾結於管理人數的管理者，大部分是因為它們落入「度量黑洞」，也許因為無法量測自己的成效，不知道自己對公司實際產生了多少貢獻，只好改以團隊人數來衡量自己的能力，實則不然。

倒過來說，個人貢獻者若能夠發揮影響力——持續推出前瞻技術的 CTO、設計出完美作品的首席設計師——就像交響樂團的首席小提琴手，雖然他們管理的人數可能並不多，但他們卻能透過技術與專業影響力來帶影響團隊，進而創造出無可取代的價值。

領導力來自於你的影響力，而不是職位所賦予你的權力。在這一點上，無論是個人貢獻者或是管理者都站在相同的起跑點，唯有選擇自己真正能夠發揮所長的職位——無論是設計、工程、行銷、藝術還是管理——你才能讓自己的影響力最大化，並能夠持續推升自己的能力與貢獻，並讓自己站上職涯發展的巔峰。

參考資料：

1. https://www.ivyexec.com/career-advice/2015/cto-versus-vp-engineering-whats-the-difference
2. https://www.linkedin.com/pulse/ic-manager-back-again-christina-walloch/
3. https://medium.com/walmartglobaltech/how-do-you-decide-whether-an-individual-contributor-ic-or-engineering-manager-role-is-right-for-f46251f1a4cd