混合工作模式的四大根基：公司文化、信任、溝通與深度工作

Fourdesire 是創意工作團隊，在設計與開發作品時，非常仰賴團隊的大量溝通，因此在剛開始執行遠端工作模式時面對到許多挑戰。這篇文章主要希望可以分享過去將近一年來的實務經驗，再輔以我在這段時間閱讀得一些關於遠端工作、混合工作模式與深度工作相關的書籍與線上文章，來跟大家分享一些想法與體悟，希望能夠激發更多討論與可能。

目前觀察起來，功能導向團隊都比較適合完全的遠端工作模式，例如：負責數位廣告與社群的行銷團隊與負責伺服器工程的基礎設施團隊在遠端工作模式都能順利運作；但較目標導向且由不同領域的成員所組成的產品團隊，則會傾向可以有更多見面討論的機會。當然這個狀況還可以再細分，例如開發新產品的團隊比維護既有產品的團隊要更需要頻繁與快速討論的空間——相較於製作雛形（Prototype）需要更多快速討論，畢竟這個產品需要改變與嘗試的東西很多，團隊成員也都還處於摸索狀態——穩定的線上產品因為已經有充足的文件與開發流程，對於遠端工作的線上協作模式比較能夠適應。

目前為止，我們也還不認為目前的工作模式是最符合 Fourdesire 這種創意團隊的工作形式，整間公司都還持續在實驗並調整我們的最佳工作模式——也許這個調整永遠也不會停下來。我在這篇文章將我的體會整理成混合工作模式的四大根基——公司文化、信任、溝通與深度工作——這四個我覺得在混合工作模式中缺一不可的組合，我認為唯有把這四個根基好好打下基礎，才有辦法在混合模式中打造更好的企業。

公司文化：指引團隊運作的框架

我認為公司文化是公司要執行遠端工作或混合工作模式中最重要的一件事。Acceleration Partners 的執行長 Glazer 在他的著作《WFH 在家工作的成功祕訣》中闡述：「公司文化是 ... 主管不在時，員工做決定的方式。」因此對於無法看到彼此的遠端工作模式中，公司文化必須要非常完整，才能讓團隊成員在家中都能夠做出正確的決定。公司文化往往彰顯在每位團隊成員是否具有相同一致的價值觀，並能夠了解團隊與公司的目標信念與運作方式。《WFH 在家工作的成功祕訣》提到每個 CEO 都是 CRO——Chief Repeating Officer——CEO 應該不斷的與公司全體不停重複且不厭其煩的說明公司的價值與願景，確保公司都了解這件事情的重要性。Patrick Lencioni 甚至提出了「七次法則」，重要的事情至少說七次（好多）。

跟在實體辦公室工作的經驗不同，在遠端工作的情況下，每位成員都是獨自在家裡面對電腦螢幕，他們需要許多獨處的狀況中做出決定，而不像在實體見面時能夠直接詢問同事或主管並馬上取得答案。如果在遠端工作模式的狀態下招募到的新進員工，也不能夠像在實體辦公室一樣，能夠透過觀察的方式學習到公司同事的工作方法。在明確的公司文化引導下，在家工作的團隊成員將有一套完整的思考方式，更加能夠面對各種問題與挑戰。（我認為關於公司願景、目標與價值的描述，在《從優秀到卓越、從卓越到基業長青》中有非常清楚的說明，在此不加贅述。）

因為不會每天見到面，主管與團隊成員也應該確實對齊目標，這個目標從公司的核心目標（例如讓大家的生活變得更有趣）、年度目標（例如獲得多少使用者）到季度目標（視團隊情況可以發展到月或週目標），可以確實引導團隊成員在工作中不會感到迷失。主管也應該要放棄以工作或努力程度來評價團隊成員的方式（其實這在實體辦公室也不應該這麼做），改以是否完成目標來跟團隊成員討論努力的方向。例如透過 OKRs 或其他目標管理方法的方式，可以降低主管與團隊成員雙方感到難以掌控團隊運作的恐慌感。（關於目標管理的挑戰，可以參考我過去的文章：《再次擁抱目標管理的一年》）

如果目標設定得當，公司文化也足夠完整。團隊成員就能夠再看到明確的目標的情況下，以公司文化作為框架。如此主管能夠充分授權並能夠掌握目標進度、團隊成員也能夠有充分的自由度掌握達成目標的節奏與方式。

信任：建立團隊的互信基礎

在遠端工作的過程中，主管與團隊成員、以及團隊成員彼此之間必須要建立充足的信任感。而這個信任感可能來自於過去的目標達成度、溝通方式、以及對彼此承諾的尊重。因為無法見到彼此日常的工作狀況，因此團隊成員之間的信任感是一個能夠凝聚團隊的重要繩索。信任是一件非常重要的事情，而一但被破壞就難以修復。因此，無論是管理者或團隊成員，都有必要對建立信任付出心力：確認工作目標、事先安排好工作時間、並能夠建立反饋循環。如果發現有信任問題時馬上處理，若有違反規定也應該嚴格執行，以確保公司整體能建立出一個充滿信任的文化。

團隊成員應該確實讓全體團隊了解自己的工作時間，以免發生特殊狀況找不到人而產生的信任破損。這並不是說團隊成員必須一天八小時盯著螢幕不能離開，而是應該確實跟團隊確實討論好彼此得工作時間，如果臨時去 7-11 買個東西沒問題，但如果因故離開位置上兩個小時，應該事先與主管討論休假並確實或團隊成員掌握狀況，才不會發生找不到人的窘境。另外，如果管理者或團隊成員發現已經約定好的目標或進度無法達成，也應該盡可能提早並確實告知，讓大家都能夠掌握到狀況，才不會發生「明明討論好目標卻無法達成，不知道這段時間在做什麼？」這樣的信任破損的狀況。

為了避免被資訊轟炸，團隊成員們可以討論好自己回覆信件的時段（例如早上九點與下午四點）、或是需要深度工作（後面會說明）而不希望被打擾的時間。只要能夠先講好，大家就能夠在安排好的情況下各自分頭作業。千萬不要因為害羞或其他原因不敢明確告知狀況，一般來說，無論是工作時間或目標的調整，甚至是臨時發生的特殊狀況，只要能夠充分溝通並讓彼此了解狀況，都是可以處理並解決的問題。一旦信任能夠確實建立起來，彼此也都更能夠掌握工作的空間與節奏，團隊運作起來也會更加順利。

溝通：掌握節奏與時間

Basecamp 是一間提供專案管理工具的軟體公司，他們實行混合模式行之有年，創辦人 Fried 與 Hansson 也因此合寫了一本書《遠距工作模式》，並將 Basecamp 的內部溝通指南（The Basecamp Guide to Internal Communication）公布在公司網站上，提供公司內外所有人查閱。我在遠端工作的過程中，也有透過幾次員工大會的經驗，跟 Fourdesire 的團隊同事分享並一起閱讀這份文件。

由於團隊成員無法見到面，因此溝通變成一件非常重要的事情，過多的溝通非常容易造成團隊成員的焦慮感加重、但過少或不正確時間的溝通也會降低整體團隊運作的品質。我認為有三件事情大幅度地影響到了整體的溝通品質：(1) 盡可能以「非同步」取代「同步」的溝通方式、(2) 溝通的時間很重要，不要急躁 (3) 溝通語氣與方式。

以非同步為基礎的溝通方式

相較在實體辦公室，你可以直接走到同事旁邊詢問或討論問題在遠端時，你只能透過即時通訊軟體（例如 Slack）來尋求即時協助，或是透過 Google Meet、Slack Huddle 或其他視訊或音訊軟體來跟同事「同步」討論。我在剛開始進入遠端工作模式的時候很常遇到這個狀況，團隊成員花了很多時間視訊通話、或是在 Slack 上面打字討論，無論哪種做法，都讓人感到焦慮且挫折。事實上，透過即時通訊軟體討論非常耗神，光是要坐在螢幕前面等待對方「正在輸入...」所浪費掉的時間就足以讓人焦慮。在這種狀態下，許多人會選擇直接以語音或視訊討論，雖然如此能夠較快速的溝通，但這種做法往往非常容易打斷他人的專注力。事實上，在辦公室中直接詢問問題而打斷他人的工作也不是個好作法，專注力一段被打斷，需要花更多精力才能找回來。

金融新創 Brex 的 CEO Pedro 分享的文章《Remote-first at Brex》中提到一個重要政策：「預設以非同步進行決策（Async decisions by default）」這一點我非常認同。採用「非同步」的模式可以有效的解決這個問題。舉例來說，如果你想問詢問同事一個問題或提出一個提案而需要同事的意見，相比直接在 Slack 中留言「誒！我有一個問題想問你！」，打開文章編輯軟體具體的寫出整個問題或提案的背景、相關資料、想法或建議解決方案，並將編輯好的文章寄送或分享給同事是更好的方法。如此他人可以在他的空閒時間閱讀你的問題或提案，並在文件上以留言的方式留下建議。（當然你也可以用 Slack 分享給團隊，但請務必告知團隊成員不需馬上回覆或明確的回覆時間）當然，撰寫一篇詳盡的說明文章不是一件容易的事情，大部分人也是因為「懶得打字」而傾向直接丟訊息或打電話，但請記得也許你省下了打字的時間，但損耗掉的卻是一到多個團隊成員的專注力。

我非常喜歡 Basecamp 內部溝通指南提到的：「偶爾即時，幾乎非同步（Real-time sometimes, asynchronous most of the time.）」與「用說的只會幫助跟你在同一間房間的人，但寫作可以幫助所有人：包括了無法參與會議的人與未來加入的新夥伴。（Speaking only helps who’s in the room, writing helps everyone. This includes people who couldn't make it, or future employees who join years from now.）」

掌握溝通的時間與節奏

第二點是針對溝通的時間。大部分的人在遇到問題時，會傾向直接在通訊軟體丟出問題來詢問團隊成員——往往是因為自己有急迫的事情要解決——但通常你可以緩下來想想，這件事是否真的這麼急。Basecamp 內部溝通指南說：「『現在』通常是說出你腦海中突然出現想法的錯誤時間。不如讓它被時間沈澱一下，只說值得說的部分。（"Now" is often the wrong time to say what just popped into your head. It's better to let it filter it through the sieve of time. What's left is the part worth saying.）」「『緊急』常常被高估，『越快越好』是毒藥。（Urgency is overrated, ASAP is poison.）」遇到問題時，應該花時間思考一下問題的原因，並同樣花時間整理成「非同步」的文件（我可以跟你說通常一半的問題寫完文件就自己解決了，我自己的狀況就是這樣），並在清楚的爬梳好脈絡之後，再將文件分享給團隊成員。

在分享時，也請記得溝通的時間，我個人會盡量避免在 5:00 後分享需要大量關注的議題，若是我在這個時間收到煩惱的問題，我可能整個晚上都在思考他。善用 Gmail 的 Schedule 工具，即使你今天就整理完信件了，也可以讓系統幫你安排隔天早上上班再寄出。也可以透過使用專案管理或代辦事項管理工具，來管理你想跟團隊成員討論的問題，避免大家用問題互相轟炸。（一些與溝通時間相關的問題，我在《跟 ASAP 溝通文化說再見！》這篇文章中有詳盡的描述。)

善用工具傳達文字以外的資訊

最後，線上溝通由於無法看到彼此的表情，因此要了解同樣一句話也非常有可能被不同的方式理解。光是一句「我知道了」就可以解釋成「我了解狀況了，沒問題～」跟「現在不要來煩我」兩種截然不同的情緒。在用文字溝通的時候，稍微注意語氣並善用表情符號，可以讓團隊成員更加了解你的情緒與狀態。另外，在《WFH 在家工作的成功祕訣》中也說明了視訊會議的使用時機：

視訊使用的時機：可以將視訊會議保留給重要會議、外部人士的會議、概念發想的討論、敏感話題（例如 1-on-1 或績效考核）或全公司會議；

而對於快速的同步會議（如 Stand-up）則可以只使用電話會議。可以的話，也可以透過非同步的方式提供資訊，例如訊息佈達或數字報告可以透過書面或預先錄影的方式提供，讓大家不必浪費時間且在會議中也難以專心。

遠端工作中，如果團隊成員缺乏被認可的機會，可能會多發電子郵件或招開不必要的會議，管理者應該密切注意是否有發生類似狀況並充分討論。為了避免過度的會議，可以要求團隊成員在每次開完會的時候都給會議評分（1-10），低於八分的會議可以考慮取消或改變形式。針對團隊情誼的部分，可以透過各種線上活動來增加團隊情誼，來達成 Pedro 口中所述的「刻意經營的關係（Intentional relationships）」這一點我覺得 Fourdesire 做得很好啦——包括 Friday Sharing 線上講座邀請大家一起學習新知、Friday Talks 邀請團隊成員分享自己喜愛的事物、以及線上博物館參觀等等——都是能夠凝聚團隊情誼的好活動（最近還開始有了 Fourdesire DJ 點歌時間，你可以加進去點歌並和團隊一起聽音樂）。

深度工作：創造最大生產力

喬治城大學電腦科學系副教授 Cal Newport 教授撰寫了一本我非常喜歡的書籍《深度工作力》，並定義了深度工作的意涵：「在免於分心的專注狀態下進行職業活動。這種專注可以把你的認知能力推向極限，而這種努力可以創造新價值，改進你的技術，並且是他人所難以模仿。」 這是一本很棒的書，重點在教育讀者如何從眾多淺薄的工作中，重新找回自己的注意力。並透過冥想練習、工作方法、思考方法等原則，奪回注意力。

我認為遠端工作因為去除了實體辦公室的各種雜訊——同事突然問問題、隔壁正在放你完全不想聽的音樂、或單純只是討論的吵雜聲——讓遠端工作成為了一個更容易達成「深度工作」的工作環境。但要在家打造一個能夠深度工作的環境，還是需要我們每個人付出一點心力。許多人在家工作遇到的問題是無法區分上班時間與下班時間，進而增加了工作時間（我們有滿多同事遇到這個問題），最好能夠在家中把工作環境與休息的環境「物理上就分開」。若居家空間夠大，有一個獨立的房間會是最好的選擇、但若空間有限，也建議至少能夠有一張專門給工作使用的桌椅，而不要躺在沙發上就抱著筆電工作。

工作的開機與關機儀式都很重要，好的開機儀式能夠讓開啟整天的工作活力、好的關機儀式則可以讓你晚上充分得到休息，進而達成工作與生活的和諧。就我個人而言，開機儀式必然是一杯咖啡並將我今天準備完成的事情撰寫道代辦事項中（作為公司執行長，為了降低我的認知負擔，在眾多事情中，我只會寫下最重要且必然要完成的事情），才會進入工作的狀態；而關機儀式則是在把今天未完成的事情再度整理到代辦事項中，並寫下今天發生的重要事情的備註，如此才能把他們完整的從我腦袋移除。

如果上面幾步都做得很好，有清楚的公司文化與目標、團隊成員之間有了充足的信任感、建立了良好的溝通模式，團隊成員應該可以有充分且能夠自我掌握的時間來進入深度工作的狀態——我的感覺就像是潛水，深深的潛入水底，一口氣能夠探索海底越久越好，直到我滿足了才會浮起來——我會盡量避免自己在深度工作時段被電子郵件或通訊軟體轟炸，只在事前事後後才會回覆訊息（當然，如前所述，你得跟團隊成員溝通好時間安排），在我狀態最好的時候，撰寫一個設計提案或是工作計畫書，可能一眨眼就會用掉四個小時時間，然後我才會發現：「喔！居然已經這時候了！」往往帶給我一股深深的滿足感。

持續調整的混合工作模式

如同我在文章最開頭所述，目前我們仍然在努力尋找更好的工作模式，整個 Fourdesire 也因為各種團隊屬性的不同，而有完全遠端、部分遠端與完全在實體辦公室的團隊。工作模式調整的實驗也仍然在持續進行中，我自己以及部分團隊成員也不停的在眾多工作模式中切換，來尋找到能夠調節自我最佳狀態，並達到工作最大產出與貢獻的方法。

我相信沒有任何一個方法可以適用所有不同的團隊與公司，畢竟每一間公司的商業模式與遇到的挑戰都不相同；但我也同時相信建立公司文化與明確目標、建立信任感、打造良好的溝通模式與學習深度工作的能力，是工作狀態無論如何轉變，都會對整體帶來益處的核心價值。採用人力資源實驗室（HR Lab 或 People Experience Lab）的概念，團隊可以持續實驗並嘗試符合當下狀況的最佳工作模式，畢竟市場與產品都有可能會改變，團隊運作方式也應該隨之改變——而工作模式的調整也許永遠不會停下來。

參考資料

• WFH 在家工作的成功祕訣, Robert Glazer, Mick Sloan, 2022, Kobo 電子書, 博客來
• 遠距工作模式, Jason Fried, David Heinemeier Hansson, 2020, Kobo 電子書, 博客來
• 深度工作力, Cal Newport, 2021, Kobo 電子書, 博客來
• The Basecamp Guide to Internal Communication
• Remote-first at Brex